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深耕已有市场 下一站闯菲律宾
海底捞的审核主要本着三个原则。首先是店面的位置，通过评估商圈环境和人气，以及消费水平。另外，团队还会测算租金成本。同时，还要满足人才储备条件。
要说哪个条件最重要，周兆呈说：“位置其实对所有企业都是相对公平的，有资金能力就可以争取到比较好的位置。租金方面，集团也不会拿到特别低的优惠，因为产业管理者要对其他租户公平。所以说，开连锁餐饮最重要的还是人，哪怕有很好的市场机会，没有合适的人才就不会考虑开店。这样开店，其实等于自己砸了招牌。”
对于海底捞选择市场的标准，周兆呈回答：“第一是当地的市场规模，第二是当地消费人群对火锅的接受度。比如迪拜，那里不仅外来人口多，消费能力强，而且当地人也很乐意尝试新事物。”
面对高通胀 每个企业得比“内功”
展望未来，周兆呈说：“世界范围内，火锅市场还很大。特海国际将深耕已有市场，并在这个基础上，继续把火锅文化推广到更多国家。菲律宾将是我们下一个拓展的市场。”
除了倾向大众化消费外，特海国际也希望通过产品创新和技术创新，继续吸引食客。
“产品创新这一块，我们会推出一些有新加坡特色的菜品，例如叻沙锅底和自创的新品牛奶牛肉方。这一部分集团今年会持续去做，并不断增加和扩大与客户的营销互动。”
谈到集团如何解决高通胀带来的挑战时，周兆呈说：“通胀也好，原材料成本上涨也好，首先它们是一个共性问题，是每个行业或者企业都不可回避的。如何应对这个共性问题，其实比的就是每个企业在运营管理和效率上的内功。管理和效率的提升，能够帮助集团有效化解或缓冲市场变化带来的影响。”
业绩改善除了客观因素外，也离不开集团因地制宜的发展策略。特海国际执行董事兼董事会主席周兆呈接受《联合早报》专访时说：“海底捞在中国以外的12个国家有112家门店。因每个地方都有独特的风土人情，12个国家相当于是12个不同的市场。因此，团队须制定相应的经营策略、产品策略、团队管理，以及营销模式。”
他接着说：“海底捞的开店决定与很多公司不太一样，我们采取的是自下而上的开店方式。或者说是总部不设定具体目标，业务的发展完全由门店经理根据所在地的情况，与区域经理共同评估策划。我们相信决策应该留给那些‘听得到炮火的人’，因为他们最熟悉当地市场。当然，总部最后也会根据必要的审核流程，决定新门店的开设和资金分配。”
目前，集团在东南亚的餐馆最多，达68家，占去年营收的六成。其中，13家是去年新开的。在国际门店最多的东南亚地区，为集团业务冲锋陷阵的第一家餐馆就开在新加坡。
截至去年底，随着更多门店的开设，集团原材料成本上涨72.8%至1亿9660万美元。不过，集团的原材料成本所占营收比重则保持在35.2%，跟上一个财年的36.4%相差不远。
技术方面，对那些爱吃火锅，但又怕吃完后身上一股火锅味的食客，海底捞用“海排风”系统解决了这个问题。周兆呈说：“这个系统其实成本较高，因为装修时店面的地板须加高，来安装排风系统。不过，顾客们尤其是女性会非常开心。即使穿了一身心爱的衣服来吃火锅，也完全不必担心身上留有火锅味。”
此外，后厨的备菜和设备清洗系统也正在推行智能化。其中，作为本地首家海底捞智慧餐馆，位于榜鹅北岸广场（Northshore Plaza）的分店已用机械手臂取代人工备菜。备菜完毕后，再通过送菜机器人将各类菜品送至每张餐桌。周兆呈说：“集团将用更多的智能化设备，提升运营效率及顾客体验。”
开店决定由下而上 由“听得到炮火者”决策
自2012年首家国际海底捞餐馆在克拉码头开业后，海底捞已把火锅文化带入本地生活。这11年里，集团在新加坡的门店已增至21家，包括去年4月开设的义顺店。21家门店中，10家在市中心，11家分布在邻里。
目前生活成本上涨，许多人纷纷减少就餐支出，但这并没有影响到海底捞在本地的生意。周兆呈说：“海底捞的价位仍属于大众化消费，21家门店的就餐率现在基本上已达到疫前水平。消费者会根据综合考量，选择性价比和体验最好的地方就餐。”
周兆呈解释说，因为集团重视人才待遇，人工成本在运营支出中占比较大。集团使用计件工资制，并鼓励员工实现一岗多能，提高人工效率。只要员工有这个能力，他们可以去任何岗位发挥。
随着疫后业务恢复，以及更多门店开张，经营中国以外海底捞火锅餐厅的特海国际去年全年营收增加近八成。接下来，集团将因地制宜，把火锅文化推广至世界更多地区。
他举例说：“食材供应方面，因为我们采购量大，又多是从海外进口，这有助于集团与供应商建立一个比较长期稳定的合作关系，双方可合力去应对成本上涨。此外，集团也在各国建立中央厨房，这不仅能让各地门店的供应得到保障，还可有效控制运营成本。”
新加坡可选择的菜系众多，可是说是食客的天堂。但对餐饮业者而言，竞争就非常激烈。
此外，随着餐馆数量增加，人工成本也增加31.8%至1亿8890万美元，但占营收比例则从前年的45.9%降至33.8%。
东南亚68分店新加坡占21家
提到集团在新加坡开设门店的规划时，周兆呈说，“其实海底捞在新加坡开设第一家门店后，并没制定之后三年或五年增设店面的具体数量要求。”
此外，多家门店覆盖全岛，也拉近海底捞和大众的距离，给消费者一种接地气的感觉。周兆呈形象地说：“做餐饮‘顶天立地’不如‘铺天盖地’。与其开几个高大上的店吸引高端人群，不如多开几个店服务更多大众，以此获得较稳定收入来源。”
引进“海排风”系统 吃完身上不带火锅味
做餐饮“顶天立地”不如“铺天盖地”
去年12月，特海国际从海底捞分拆，并在香港交易所上市，专门负责海底捞中国以外地区的发展。
此前在疫情期间，海底捞通过“啄木鸟计划”在中国关停部分门店，以提高营运效率，并在2022年成功扭亏为盈。而对于经营国际市场的特海国际而言，随着各地解除堂食限制、就餐人数恢复和门店增加，2022年全年营收大增78.7%至5亿5820万美元（约7亿4800万新元），净亏损收窄72.6%至4126万美元。
集团设立了两个重要考核指标来提高市场竞争力，即员工努力度和顾客满意度。“换句话讲，员工越努力，顾客就会越满意。回头客多了，员工收入也会更好，这产生了良性循环。”
