2012年，京东收购了从事支付业务的公司“网银在线”，从此有了交易结算的能力。从2004年进入电商领域，京东复合增长率超过200%，员工人数也在急速攀升。京东前后接受了四次私募股权融资，自建物流体系，实现高速周转，支持更好的“最后一公里”服务。
十年前，没多少人认识京东。当时隆雨和刘强东是同班同学，但一个是外企的高级副总裁、全球法律总顾问，负责法务相关的全球业务；一个则是本土的小老板。原本属于两个不同职场世界的人，在班上没有太多交集。到毕业后在2012年，老刘才四顾茅庐，邀请隆雨加入，希望她掌管法务和人力资源管理。
在业绩的压力下，一些管理者习惯于重视局部执行而缺乏全局观，从而导致京东的内部管理的规范程度早已跟不上公司的高速发展。另一方面，京东在创业早期，对人才管理水平要求不高，一些管理者未能跟上公司规模化和规范化的发展速度，即使一些有潜力的管理者也在业务指标的重压之下来不及或没有机会学习如何提高管理能力。
京东诞生在1998年，25岁的刘强东在北京中关村地区，从代理刻录机开始到零售品类繁多的电脑外设产品，从一家店开到十几家连锁实体店。2003年“非典”（沙斯）造成了中关村市场低迷，京东另辟蹊径尝试电子商务，后来成为IT数码产品垂直品类的著名电商。
隆雨加入后，重整人力资源体系，梳理企业文化形成人才共识。2014年京东共进行30余场人才盘点，盘点了1650余人，产生了400名左右高潜人才；2015年盘点出的人数达1030人；2016年盘点出1935人。根据人才盘点结果及高潜人才发展需求，再建立系统化的人才培养体系。其中针对高潜人才，建立“领导力进阶体系”，以发展继任岗位领导能力为目标，进行特色化的培养；针对中基层管理者及专业人员，京东还和大学联合推出“我在京东上大学”项目，帮助员工通过正规教育体系进行职业的晋级，为京东的战略落地提供了强有力的人才支撑。
带着一群50位首席人力资源官（CHO）去参访在北京的京东集团总部。主要是去拜访京东的CHO隆雨，了解京东是如何在企业快速发展的过程中解决人才管理的挑战。这个从2012年只有1万5000员工发展到现在拥有18万员工的企业，她是如何在奔跑中不断变革的？中国企业的成长和学习能力，我只能用不可思议来形容。
当时隆雨对刘强东最有影响力的一句话是：你要做中国的京东？还是世界的京东？这句话改变了老刘的很多用人观念和管理理念。因为他想做世界的京东。
这家企业是从一家类似在森林商业中心的小店开始，一步一步的蜕变到成为一家市场交易额达到1.3万亿元，员工人数达到18万的企业。才10年的光景！十年，有许多企业还只是原地踏步。
