红酒：传与承的距离有多远

一般大企业交接棒需要20年时间，可口可乐前CEO Muhtar Kent用了30年从公司的基层晋升为公司的CEO，通用电气公司（GE）前CEO Jeff Immelt用了18年，才被任命为公司的CEO。在中国的家族企业中，宁波方太厨具有限公司创始人茅理翔与儿子茅忠群边创业，边传承，以“带三年、帮三年、看三年”的“三三制”原则，花费9年才成功完成了交接棒。可见企业交接班的过程需要至少10年的培养。拔苗助长往往只能让接班人面对很大的压力而企业也面临业绩表现下降的风险。

两代人由于成长环境，教育背景和时代背景的差异，在思维，价值观和管理理念都产生了很大的摩擦和冲突。一代企业家大多出身在资源匮乏的年代，经历过一穷二白的苦日子，重视物质财富的积累，企业管理依靠经验积累，属于“经验派”。二代出身于资源丰富，社会快速发展的时代，拥有海外留学背景，受西化管理理念的影响，重视追求生活体验和享受，更倾向于“梦想派”。两代人突然得面对交接班的挑战，一代不愿放，二代不愿接的例子比比皆是。

创始人对接班人进行有计划的培养和教育，并非一朝一夕之事。美国著名学者John Ward经历长时间研究，提出接班人的成长和成熟过程须经历七个自然阶段：

传承一直是家族企业的痛点。富不过三代一直是个魔咒困扰着家族企业。中国改革开放40年，许多民营企业已经面临接班人的问题和挑战。企业从创始人如何成功的交棒到接班人是个需要从长计议的重要议题。但往往许多创始人忙着企业的生存和发展，而对接班人的培养抱着到时候“再说”，结果走到进退两难境地。

阶段一，态度准备，25岁之前，是一个人对工作和家族企业的关键态度形成期。家庭教育和外部经验是重要基础。阶段二是正式进入企业。通常在30岁左右，接班人开始进入家族企业，对其进行培训和定向培养。在适当时间可以让接班人参与业务开发，进入阶段三的业务能力培养。在业务开发阶段，拥有一个合适的导师，并找到适合自己的技能对接班人来说很重要。到了阶段四（30-40岁），重点更须要培养领导力。接班人不仅计划从事某一项工作，而是要为整个企业负责，而且更须要与外部合作的经验。在这个阶段，接班人要培养团队建设和参与式决策技能，获取所需要的领导技能和经验。如果存在多个候选人，那在这个阶段或不久之后可以考虑挑选接班人。进入阶段五，一般在早期阶段由在任领导人挑选，之后可以由董事会或家族理事执行团队挑选，最后在达成共识的基础上做最后决定。然后就进入阶段六过渡阶段，逐步将责任和权利转交给接班人。在这个阶段，接班人可能参与战略制定，并选定自己的管理团队，创始人逐步退出，完成交棒。到下一轮，通常在企业家的45岁以上，又得开始计划下一轮的接班人培养。